一个企业要做大，必须有强大的市场开发能力。区域经理就是企业派出的一方将领，他们的首要任务肯定就是“攻城拔寨”，所以，区域经理市场开发的能力是必须要有的。
面对一个全新的市场，肯定会遇到各种难题。例如：
1）有些人面对全新的市场环境，两眼一抹黑，不知道从何下手；
2）费用投入了一大把，就是不见有起色，好像成了无底洞；
3）竞争对手好像永远也打不完，好像周边全是敌人，有被包围的感觉；
4）之前在别的市场做得好好的招，在这里怎么全都不灵了；
5）每天忙个不停，吃饭都没有时间，做了大量的动作，就是不见效果。
造成这种现象的，多半是区域经理仓促上阵、有勇无谋！
区域经理，攻守一方的大将，既然是将，就要有勇有谋，谋定而后动，方能事半功倍。
首先，你得“谋势”。在动手之前，先把情况摸清楚，本地商业环境，本地渠道布局，本地竞争态势，本地消费习惯，这些你都的先了解清楚。我们看电视剧应该经常看到，那些一把手到了一个地方，第一件事是做什么，一定是调研。打仗走在最前面的是什么？不是前锋部队，是侦查小队。
其次，你要“谋局”。把情况摸清楚之后，你需要整体布局。不管你能在这个市场待多久，先按三年的发展规划来做，因为一个市场真正想要做深做透，没有个两三年是不可能的，三年的规划可以是方向性的，不需要做那么细，但是一年的规划，一定要做细。要细到什么程度？你要想清楚，这个市场用什么产品去打？主攻的渠道和客户是哪些？用什么样的推广和促销手段效果最好？投入多少？产出多少？都要规划的清清楚楚。
最后，你才能“谋动”。也就是制定行动计划，行动计划要策略，要分阶段，要有节奏。每一个行动要有目标，目标要有分解，任务要有人承接，过程要有人追踪，结果要有激励和考核。
任何一个市场，不可能没有人守，现在已经不太可能还存在所谓的空白市场（顶多只是你自己的空白市场）。既然是进攻，肯定有攻击对象，也就是你的竞品。
那么，如何谋对手呢？
1）首先，我在前面的谋势就提到过，要摸清楚竞争情况。那么针对你要进攻的对手，尤其要摸清楚，做到知己知彼。包括对手的销售结构，渠道结构、经销商关系，促销方式，激励模式等等，都要搞清楚。
2）根据掌握的情况，进行模拟演练，甚至可以做出多种方案，进行PK，找出最合适的方案，在这个过程中，也可以挑出你的“先锋官”。
3）挖墙脚。古代打仗还知道抓舌头或者用反间计，把地方的大将薅过来，商场如战场，而且商业社会，也不像战场那么多限制。想要攻破一个新市场，最快最有效的方式就是挖对方的人过来，即使不能全力为我所用，在初期借助他掌握的信息也能带来很大的助力，可以给我们自己的人趟路。当然，有些很“正气”的人可能看不上，实在看不上这种方式的，当然可以不用，这个只是作为一个补充。
在做完这些部署工作之后，就可以进行攻击了。
1）要选择一个适合的进攻时间点。有的企业能够自己造势，例如造节，一般的小企业可能造不了势，也就的借势，切忌冷启动，如果什么势都不借，可能就会出现最开始我说的那种情况，可能你投入了大量的费用，也投入了大量的时间和人力，可就是没有任何波澜。例如在快消品，一般都会有淡旺季，淡季通常效果都不会很好，一般来说，淡季准备，旺季来领前的一个月左右开始攻击，效果会更好。当然，也有例外，对于能力很强的企业来说，可以把淡季变为旺季，像顾家，就是硬生生的在行业最淡的季节造了一个“全民顾家日”，今年创造了40多个亿的零售额。
2）针对对手的弱点，避其锋芒，这叫出其不意攻其不备，你作为“新人”，切忌与地头蛇正面交锋。美的厨电在最开始的时候，和头部老大方太和老板有着很大的差距，那个时候方太和老板完全还没有把美的放在眼里，可美的已经把他两列为竞争对手了，当时厨电内销总经理在年会上用了三个词形容他们和方老的关系，现在是鞭长莫及，明年要做到望其项背，未来要做到一骑绝尘。在于方老的竞争中，美的早期就没有与对方正面交锋，而是选择方老的弱势区域——三四线市场，重点攻击，通过高性价比和强渠道渗透，快速的做大份额，做大品牌，等方老“正眼看”的时候，发现美的已经在他们屁股后面了，大有赶超之势了。
3）兵贵神速，动作要快，而且要及时掌握进攻的节奏和动态。作战计划已经下达了，就不允许有人拖拖拉拉，也不允许有经销商拖后腿，否则很可能一粒老鼠屎，坏了一锅汤，最后落得满盘皆输。
4）树立榜样，及时激励。在打仗的时候，要时不时的拧出一些表现突出的典型，大书特书，扩大宣传，加大激励，让所有人都时刻保持激情，最好能做到每个人都嗷嗷的往前冲，如果能做到这种情况，想不成功都难了。
