投资阶段一般只有项目经济技术指标，强排方案平面图等资料，计划编制颗粒度比较粗，一般只编制里程碑节点。这类里程碑式整体项目计划排布，更多的是基于公司开发节奏和工期要求，对项目开发周期做大致粗略预测。
具体编制方法就是根据集团的总体开发节奏要求，比如拿地后多久必须开工，多久必须开盘，开盘前多久展示区必须开放，并结合项目情况（规模、产品类型、层数、预售条件要求等），根据这三个节点要求倒排展示区开放、预售证节点、工程达到预售条件节点、主体结构封顶、正负零，物业公司选择确定、四证和设计节点。然后再根据集团的工期标准要求，排布竣工备案、交付节点时间，然后再根据这个关门时间倒排前面的工程节点。用这种理想工期排布法倒是很快把粗略的计划节点排布出来，供拿地参考倒也还可以。
项目开发阶段，编制详细计划时（如细到批次、楼号），考虑的因素就更多了，再者项目还会考虑一旦计划上报，要能落地执行和节点考核，所以应尽最大努力去编制一份可操作性又满足公司管理要求的计划。那么为了编制好一份计划，需要收集哪些信息，需要做哪些前置决策？以下是我的一些个人思考。
（一）详细计划编制前需尽快决策的关键点1、产品定位。产品定位是项目开发的提前，提前进行市场调研，结合土地属性，决策做什么类型的产品，结合公司已有的产品线，是套用公司已有产品线，还是创新产品，将很大影响项目开发周期。是做精装修、全装修还是毛坯。只有先决策项目的产品类型、业态、面积段及配比，才能让设计深入做方案。
2、平面布局。根据营销的提资，设计可以快速进行方案初步设计，这时可以获取较多项目基本信息了。需要尽快决策项目的产品业态，是高层、小高层、多层、洋房、叠墅、排屋、商业等等，楼号、地上楼层、地下几层，平面楼栋排布；主力户型、是否需要二次改造；采用哪种桩基、基坑支撑形式等。这些方案要素的确定，是项目编制详细计划的基础信息，后续方案可能会进行细微调整，但不可能有太大突破，除非当初定位完全不准，再者有规划指标控制着。
3、定销售三宝。销售三宝通常要求在开盘前至少一个月开放，要在如此短时间内完成施工、精装修达到验收开放，必须尽快决策销售三宝的选址，包括售楼处、样板房、景观示范区、看房通道，售楼处是临时性建筑还是永久性的，做什么风格的售楼处，售楼处规模和楼层；样板房要做几套，做什么户型和风格，精装修标准，是临时样板房还是实体样板房，实体样板房做在哪个楼号、几层，这些可以套用公司哪个已有标准。这些要点越早决策越好，这些决策点都决定着后续施工顺序，提前想清楚了，才能编制一份合理计划。
说到这个，我想起之前一次工作经历，老大给了我们一个任务，牵头给一个新项目排布计划，与项目各条线进行了多轮沟通，排布了一版自认为满足了公司开发节奏要求且符合项目实际情况的项目开发计划，但最终被老大批了，当时记得很清楚一个问题时，连项目的销售三宝放在哪里都没有考虑，是做临时性的，还是永久性的都不知道，更别提计划的可实施性。可从另外一个角度来说，作为高层管理者，新获取一个项目应尽快明确销售三宝相关要点。
4、项目分期和供货批次。如果是大盘，需要提前规划好项目分期，分期一般需要考虑土地属性、规模大小、产品业态差异、户数多少、场地环境与施工周期预估、交付时间要求等。提前规划好分期非常重要，因为它不仅影响施工，还涉及到财务的税务筹划，成本管控等一系列动作。
确定好分期后，再对同一分期内的供货批次进行规划，首开区是哪些楼号、哪些产品业态和户型，后续推货批次如何安排，推货批次的规划决定了工程施工的安排，必须提前决策。
5、场地布置图。尽快对地块的场地进行规划布置，出入口有哪些，临时设施安排在哪里，临时用水用电怎么解决，这些都影响着施工顺序和施工速度。
当然可能还有很多决策点，个人觉得以上几点比较重要和关键，容易影响工期，若发生变化会对计划产生较大影响，应该在拿地后第一时间进行考量和决策，如果想要快周转，更应该在拿地前就进行决策好，基于这些已明确的决策要点排布出来详细楼号计划才可操作性强。
1、公司对项目开发节奏的制度要求，包括开工、工规证、预售证、开盘、销售三宝开放、竣工备案、内部验收、交付等节点的强制性要求。因为有的公司，会设置节点奖，故必须把公司制度搞清楚。
2、工期标准，基本每个公司都有自身的工期标准，粗略的有总体工期要求，比如毛坯高层住宅类开工-竣备24个月，精装修再加6个月，小高层、多层、商业、超高层等；有的则每个施工阶段都有详细的工期参考，比如桩基阶段、土方（含基坑支护）、地下室、上部主体结构、封顶到落架，落架到景观，再到竣工备案等。编制计划时应根据公司工期标准，结合项目实际情况，进行合理性编制，不要出现明显工期不合理现。
3、收集当地相关政策信息。比如预售条件，政策要求，是否严厉，能否公关突破，这个决定着供货节点时间。限价政策、限购政策、限签政策，这些会影响项目销售节奏和去化率，从而影响工程进度排布，同时又影响项目现金流归正节点。放款条件，比如公积金放款要求、商业贷款放款要求，这些会影响销售回款，资金监管政策，是否严厉能否公关，这些都会影响项目现金流节点。政策环境，比如是否有出土管制，环保停工要求，是否有冬歇期、封土期，是否有大型会议等等，这些都会较大地影响工期。
4、项目的工程前置条件。比如场地现状，是否有堆土、水塘、溶洞、未拆迁房屋、临近地铁/车站、高压线、地下管线、军事设施、坟墓、青苗等，这些都会影响施工进度。
5、项目采用的桩基形式、围护形式、地下室几层，售楼处是否有地下室等。是否有PC，PC比例，PC的材料供货情况，建筑市场环境，劳动力情况、建筑材料供应情况。
6、 项目验收标准，是精装修还是毛坯，是否需要二次改造，是否需要分批交付等等。
以上信息若能摸排清楚，那排布计划时就有了计划编制提前，不再是盲目、毫无规则，生搬硬套。
（三）计划编制思路建议计划编制应该是有思路和技巧的，初入房地产者可能对项目开发流程不太熟悉，不
知从何处下手，个人觉得项目开发计划编制时间点上应该分为两个阶段，而编制计划时可采用三段式。
1、先编制里程碑及一级计划，这份计划节点较多，更多的是目标和任务导向，利于快速锁定项目开发进度目标。然后随着项目深入推进，再编制详细的项目全景计划，再根据项目全景计划，编制各条线的专项计划。
2、编制计划时，可采取三段式，即计划编制可以分为三个阶段。
（1）拿地到首开阶段，这个阶段可以分三条线并行前进。
第一条主线是【拿地-设计（报建用图纸）-报建】，这条线是与政府等外部单位密切相关的办证主线，要以公司要求的首批预售证时间为关门时间倒排前面相关节点；
第二条主线是【拿地-销售三宝开放】，这条线是与外部施工单位密切关联的销售三宝施工主线，要以公司要求的销售三宝开放时间为关门时间倒排前面相关节点，其他与三宝相关的业务工作需据此排布，比如设计、采招、营销、客服等业务工作；
第三条主线是【拿地-设计（施工用图纸）-首批供货】，这条线是与外部施工单位密切关联的首批供货施工主线，要以公司要求的首次供货时间为关门时间倒排前面相关节点，其他与首批供货相关的业务工作需据此条线排布，比如设计出图、采招等。
（2）首开-后续推货阶段。在首开后，基本设计方案已明确，多数招标已完成，这个阶段更多是施工与营销销售节奏的匹配，及时供货，并且必要时根据营销计划的调整及时调整施工楼号或节奏，确保资金花在刀刃上。
（3）供货结束-竣工备案交付阶段。一般供货结束后，项目基本都已经在主体结构阶段，这个时候项目的施工要从前面的供货批次，转换验收批次、交付批次。根据公司的总工期要求和对竣工备案、内部验收、交付节点的考核要求，倒排前面的验收节点，再根据验收的主次、轻重急缓，结合工程必要施工周期倒排工程节点时间，其他专业节点应根据验收和工程进度做好匹配工作。
